Koszt rekompensaty wydatek za opcje zdeterminowane

Small Business Jak obliczyć koszty rekompensaty Wydatki na rekompensatę obejmują koszty rekrutacji, wynagrodzenia, podatki od wynagrodzeń, świadczenia i premie. Koszt ten stanowi zazwyczaj znaczną część kosztów operacyjnych firmy, co oznacza, że ​​wpływa ona na rentowność przedsiębiorstw. Struktury kompensacyjne różnią się w zależności od wielkości firmy, branży i opisu stanowiska. Całkowite koszty wynagrodzeń dla pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy mogą być wyższe niż pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i wykonawców, częściowo dlatego, że zwykle tylko pracownicy zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin otrzymują świadczenia. Podstawowe koszty rekompensaty 1. Wymień koszty rekrutacji. Należą do nich ogłoszenia o pracę, zakładanie stoisk na targach kariery, koordynowanie wywiadów i przeprowadzanie sesji orientacyjnych i szkoleniowych dla nowych rekrutów. Jeśli korzystasz z zewnętrznych agencji pośrednictwa pracy, aby wypełnić oferty pracy, możesz ponieść opłaty i inne dodatkowe wydatki. 2. Uzyskaj podstawowe informacje dotyczące wynagrodzenia. Obejmuje to wynagrodzenie brutto dla pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin oraz opłaty godzinowe, dzienne lub ryczałtowe dla pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i wykonawców. Dodaj wynagrodzenie brutto z najnowszych informacji o płacach dla wszystkich Twoich pracowników. 3. Oblicz wydatki na podatek od wynagrodzeń, w tym dodatki na ubezpieczenie społeczne, ubezpieczenie od nieszczęśliwych wypadków, ubezpieczenie na wypadek bezrobocia i składki pracownicze. Przewodnik po podatku dochodowym od pracodawców zawiera szczegółowe informacje na temat sposobu obliczania i raportowania różnych podatków od wynagrodzeń (patrz Zasoby). 4. Oblicz koszty świadczeń. Firma może oferować ubezpieczenie medyczne, dentystyczne, ubezpieczenie na życie, długoterminowe ubezpieczenie rentowe i opiekę pozostającą na utrzymaniu w ramach pakietu świadczeń. Niektóre firmy oferują dopasowane składki na plany emerytalne, takie jak plany 401 (k) i zakładowe plany emerytalne. Pomoc szkoleniowa i czesne mogą być również częścią świadczeń pracowniczych. Kierownictwo wyższego szczebla może otrzymywać dodatkowe świadczenia, takie jak dodatki samochodowe, członkostwo w siłowni i dodatkowe ubezpieczenie. 5. Określić koszty wynagrodzeń motywacyjnych, takie jak premie za osiąganie celów związanych z osiąganiem zysków i prowizje za spełnianie limitów sprzedaży. 6. Zsumować rekrutację, wynagrodzenie, podatek od wynagrodzeń, koszty świadczeń i zachęt w celu określenia całkowitych kosztów wynagrodzeń. Aby znaleźć miesięczny koszt wynagrodzenia, należy obliczyć wydatki kwartalne lub roczne i podzielić odpowiednio przez 3 lub 12. Inne koszty rekompensaty 1. Oszacuj wydatki na czynsz i sprzęt. Firmy zazwyczaj oferują biura, komputery, telefony i inny sprzęt dla pracowników. Chociaż rozliczanie tych kosztów jest zwykle częścią innej kategorii kosztów operacyjnych, firmy nadal muszą budżetować te koszty, jeśli planują otworzyć nowe obiekty lub rozbudować istniejące. 2. Uzyskaj całkowity koszt rekompensaty za akcje. Spółki publiczne i start-upy mogą zapewniać opcje na akcje i dotacje dla kluczowych pracowników. Te bezgotówkowe koszty wynagrodzeń zmniejszają dochód netto, ale nie wpływają na przepływy pieniężne. 3. Wykorzystaj metryki do oszacowania kosztów wynagrodzeń. Na przykład, jeśli Twoje świadczenia wyniosły średnio 20 procent pensji w ostatnim czasie, a wydatki na wynagrodzenia to 100 000, to dodaj 20 000 na wydatki na świadczenia. Według sondażu przeprowadzonego w listopadzie 2008 r. Dotyczącego kosztów odszkodowania w USA, firma Culpepper and Associates zajmująca się porównawczymi zasobami ludzkimi informuje, że zamrożenie podstawowych wynagrodzeń, oferowanie mniejszej liczby podwyżek i premii, zwiększenie kwot sprzedaży i celów oraz wprowadzenie zwolnień to tylko niektóre z powszechnych strategii zmniejszania wydatków na wynagrodzenia. Firmy powinny dążyć do zachowania równowagi między utrzymaniem rentowności i ryzykiem utraty kluczowych talentów, jeśli zbyt głęboko się obniżą lub płacą poniżej rynkowych wynagrodzeń. O autorze Z siedzibą w Ottawie, w Kanadzie, Chirantan Basu pisze od 1995 roku. Jego prace pojawiły się w różnych publikacjach i wykonał redakcję finansową w firmie Wall Street. Basu uzyskał tytuł licencjata inżyniera Uniwersytetu Pamięci w Nowej Funlandii, tytuł magistra administracji biznesu na Uniwersytecie w Ottawie oraz tytuł Canadian Investment Manager w Canadian Securities Institute. Photo CreditsStock Kompensacja Czym jest kompensacja giełdowa Kompensacja akcji to sposób, w jaki korporacje wykorzystują opcje na akcje, aby nagradzać pracowników. Pracownicy posiadający opcje na akcje muszą wiedzieć, czy ich akcje są nabyte i zachowają pełną wartość, nawet jeśli nie są już zatrudnieni w tej firmie. Ponieważ konsekwencje podatkowe zależą od godziwej wartości rynkowej zasobu, jeżeli stado podlega opodatkowaniu u źródła. podatek musi być zapłacony w gotówce, nawet jeśli pracownik był opłacany przez kapitał własny. ROZWIĄZYWANIE WYNIKÓW Kompensacja kosztów Ponieważ startupy zazwyczaj nie mają gotówki na rekompensowanie pracowników, firmy mogą oferować rekompensatę za akcje. Kierownictwo i pracownicy mogą w ten sposób dzielić się wzrostem i zyskami firmy. Należy jednak przestrzegać wielu przepisów i kwestii zgodności, takich jak obowiązek powierniczy, traktowanie i odliczanie podatków, kwestie związane z rejestracją i koszty. Przy nabyciu firmy pozwalają pracownikom nabyć określoną liczbę akcji po ustalonej cenie. Spółki mogą być nabywane w określonym dniu lub w harmonogramie miesięcznym, kwartalnym lub rocznym. Harmonogram może być ustalony zgodnie z osiągniętymi w przedsiębiorstwie lub indywidualnymi docelowymi parametrami wydajności lub kryteriami czasu i wydajności. Okresy nabywania uprawnień wynoszą często od trzech do czterech lat, zwykle rozpoczynając się po pierwszej rocznicy dnia, w którym pracownik uzyskał uprawnienie do rekompensaty za zapasy. Po nabyciu pracownik może skorzystać z opcji zakupu zapasów w dowolnym momencie przed datą wygaśnięcia. Na przykład pracownikowi przysługuje prawo do zakupu 2000 akcji po 20 sztuk za akcję. Opcje są przyznawane 30 razy w roku przez trzy lata i mają okres 5 lat. Pracownik płaci 20 za akcję przy zakupie akcji, niezależnie od ceny akcji, przez okres pięciu lat. Opcje na akcje Uprawnienia z tytułu wzrostu wartości akcji (SAR) pozwalają na wypłatę wartości określonej liczby akcji w gotówce lub akcjach. Zasób fantomowy wypłaca premię gotówkową w późniejszym terminie równym wartości określonej liczby akcji. Plany nabycia akcji pracowniczych (ESPP) pozwalają pracownikom kupować akcje spółki po obniżonej cenie. Ograniczone akcje i ograniczone jednostki magazynowe (RSU) umożliwiają pracownikom otrzymywanie akcji poprzez zakup lub prezent po upływie określonej liczby lat i osiągnięciu celów wydajności. Korzystanie z opcji na akcje Opcje na akcje można realizować, płacąc gotówką, wymieniając posiadane już akcje, współpracując z brokerem giełdowym przy sprzedaży w tym samym dniu lub wykonując transakcję typu sell-to-cover. Jednak firma zazwyczaj dopuszcza tylko jedną lub dwie z tych metod. Na przykład firmy prywatne zazwyczaj ograniczają sprzedaż nabytych akcji do momentu, kiedy spółka zostanie upubliczniona lub sprzedana. Ponadto, prywatne firmy nie oferują sprzedaży na okładkę lub sprzedaży tego samego dnia. Ostatni raz: Opcje na akcje to wydatek Nadszedł czas, aby zakończyć debatę na temat rozliczania opcji na akcje, w których kontrowersje idą zbyt daleko długie. W rzeczywistości zasada dotycząca zgłaszania opcji na akcje dla kadry kierowniczej sięga 1972 r., Kiedy Rada ds. Zasad rachunkowości, poprzedniczka Rady ds. Standardów Rachunkowości Finansowej (FASB), wydała APB 25. Reguła określała koszt opcji na dotację. Data powinna być mierzona ich wewnętrzną wartością różnicy między bieżącą rynkową wartością akcji a ceną wykonania opcji. Zgodnie z tą metodą nie przypisano opcji do opcji, gdy ich cena wykonania została ustalona przy obecnej cenie rynkowej. Uzasadnienie reguły było dość proste: ponieważ żadna pieniądz nie zmienia rąk w momencie przyznania dotacji, wystawienie opcji na akcje nie jest transakcją istotną z ekonomicznego punktu widzenia. To, co wielu myślało w tym czasie. Co więcej, w 1972 r. Dostępna była mała teoria lub praktyka, aby pomóc firmom w określeniu wartości takich nietradycyjnych instrumentów finansowych. APB 25 był przestarzały w ciągu roku. Publikacja w 1973 r. Formuły Blacka-Scholesa wywołała ogromny boom na rynkach opcji będących przedmiotem obrotu publicznego, ruch wzmocniony otwarciem, także w 1973 r., Chicago Board Options Exchange. Z pewnością nie było zbiegiem okoliczności, że wzrost liczby rynków opcji będących w obrocie był odzwierciedleniem coraz częstszego korzystania z opcji na akcje w ramach rekompensat dla kadry kierowniczej i pracowników. National Center of Employee Ownership szacuje, że prawie 10 milionów pracowników otrzymało opcje na akcje w 2000 r. Mniej niż 1 milion w 1990 r. Wkrótce stało się jasne, zarówno w teorii, jak iw praktyce, że opcje każdego rodzaju były warte znacznie więcej niż wartość wewnętrzna określona przez APB. 25. FASB zainicjował przegląd rachunkowości opcji na akcje w 1984 r., A po ponad dekadzie gorących kontrowersji ostatecznie wydał SFAS 123 w październiku 1995 r. Zalecił, ale nie wymagał od spółek informowania o kosztach przyznanych opcji i ustalenia ich godziwej wartości rynkowej. korzystanie z modeli wyceny opcji. Nowy standard był kompromisem, odzwierciedlającym intensywny lobbing ze strony przedsiębiorców i polityków przeciwko obowiązkowemu zgłaszaniu. Twierdzili oni, że opcje na akcje wykonawcze były jednym z elementów definiujących niezwykły renesans w Ameryce, więc każda próba zmiany zasad rachunkowości dla nich była atakiem na Amerykę niezwykle udanego modelu tworzenia nowych firm. Nieuchronnie, większość firm zdecydowało się zignorować zalecenie, że tak gwałtownie się sprzeciwiały i nadal zapisywały tylko wartość wewnętrzną na dzień przyznania, zwykle zerową, ich opcji na akcje. Później nadzwyczajny boom w cenach akcji sprawił, że krytycy opcji wydawali się wyglądać jak spoilsport. Ale od czasu katastrofy debata powróciła z zemstą. W szczególności skandale związane z rachunkowością korporacyjną ujawniły, jak nierzeczywisty obraz ich wyników gospodarczych wiele firm malowało w swoich sprawozdaniach finansowych. Coraz częściej inwestorzy i organy regulacyjne uznają, że kompensacja oparta na opcjach jest istotnym czynnikiem zniekształcającym. Gdyby na przykład AOL Time Warner w 2001 r. Zgłosił wydatki na akcje pracownicze zgodnie z zaleceniami SFAS 123, wykazałby stratę operacyjną w wysokości około 1,7 miliarda, a nie 700 milionów w przychodach operacyjnych, które faktycznie zgłosił. Uważamy, że argumenty za opcjami wydatkowania są przytłaczające, a na kolejnych stronach przeanalizujemy i odrzucamy główne twierdzenia wysuwane przez tych, którzy nadal się temu sprzeciwiają. Wykazujemy, że w przeciwieństwie do tych argumentów ekspertów, stypendia na opcje na akcje mają realny wpływ na przepływy pieniężne, które należy zgłosić, że sposób na kwantyfikację tych skutków jest dostępny, że ujawnienie przypisu nie jest akceptowalnym zamiennikiem zgłaszania transakcji w dochodzie. oświadczenie i bilans, a pełne uznanie kosztów opcji nie musi zniechęcać do zachęt przedsiębiorczych przedsięwzięć. Następnie omawiamy, w jaki sposób firmy mogą zgłaszać koszty opcji w swoich zestawieniach dochodów i bilansach. Błąd 1: Opcje na akcje nie stanowią rzeczywistego kosztu Podstawową zasadą rachunkowości jest, że sprawozdania finansowe powinny rejestrować transakcje o znaczeniu ekonomicznym. Nikt nie wątpi, że oferowane opcje handlu spełniają to kryterium, wartości miliardów dolarów są kupowane i sprzedawane codziennie, zarówno na rynku pozagiełdowym, jak i na giełdach. Dla wielu osób, opcje na akcje dla firm są jednak inną historią. Transakcje te nie mają znaczenia ekonomicznego, argumentuje, ponieważ żadna pieniądz nie zmienia rąk. Jak to określił były prezes American Express, Harvey Golub, w artykule z 8 sierpnia 2002 roku, Wall Street Journal, stypendia na akcje nigdy nie są kosztem dla firmy i dlatego nigdy nie powinny być rejestrowane jako koszt w rachunku zysków i strat. Takie stanowisko sprzeciwia się logice gospodarczej, nie wspominając o zdrowym rozsądku, pod kilkoma względami. Po pierwsze, transfery wartości nie muszą obejmować transferów pieniężnych. Chociaż transakcja obejmująca dowód zakupu lub płatność jest wystarczająca do wygenerowania możliwej do zapisania transakcji, nie jest to konieczne. Zdarzenia, takie jak wymiana akcji na akcje, podpisanie umowy najmu, zapewnienie przyszłych świadczeń emerytalnych lub wakacyjnych na zatrudnienie w bieżącym okresie, lub nabycie materiałów na kredyt, wszystkie transakcje rozliczeniowe powodujące transfer wartości, nawet jeśli żadna gotówka nie zamienia rąk w czasie transakcja występuje. Nawet jeśli żadna pieniądz nie zmienia rąk, wydawanie pracownikom opcji na akcje pociąga za sobą gotówkę, koszt alternatywny, który należy uwzględnić. Gdyby firma miała przyznać pracownikom zapasy, a nie opcje, wszyscy zgodziliby się, że koszt firmy związany z tą transakcją byłby gotówką, którą inaczej by otrzymała, gdyby sprzedała akcje po bieżącej cenie rynkowej inwestorom. Dokładnie tak samo jest z opcjami na akcje. Kiedy firma przyznaje pracownikom opcje, rezygnuje z możliwości otrzymania gotówki od subemitentów, którzy mogą wziąć te same opcje i sprzedać je na konkurencyjnym rynku opcji inwestorom. Warren Buffett sformułował tę kwestię graficznie w kolumnie "Washington Post" z 9 kwietnia 2002 r., Kiedy stwierdził: Berkshire Hathaway chętnie otrzyma opcje zamiast gotówki na wiele towarów i usług, które sprzedajemy w Ameryce korporacyjnej. Udzielanie pracownikom opcji, a nie sprzedawanie ich dostawcom lub inwestorom za pośrednictwem subemitentów, wiąże się z faktyczną utratą gotówki przez firmę. Można oczywiście rozsądniej argumentować, że gotówka zaniechana poprzez wystawianie opcji pracownikom, zamiast sprzedawania ich inwestorom, jest kompensowana przez środki pieniężne, które firma przechowuje, płacąc pracownikom mniej gotówki. Jak dwoje powszechnie szanowanych ekonomistów, Burton G. Malkiel i William J. Baumol, zauważył w artykule z 4 kwietnia 2002 r., Wall Street Journal: Nowa, przedsiębiorcza firma może nie być w stanie zapewnić rekompensaty pieniężnej potrzebnej do przyciągnięcia wybitnych pracowników. Zamiast tego może oferować opcje na akcje. Ale Malkiel i Baumol, niestety, nie kierują się swoją obserwacją do logicznego wniosku. Jeśli bowiem koszt opcji na akcje nie jest powszechnie uwzględniony w pomiarze dochodu netto, firmy, które przyznają opcje, nie będą zgłaszać zbyt niskich kosztów rekompensaty, a porównanie ich opłacalności, produktywności i zwrotu środków kapitałowych z porównywalnymi z ekonomicznego punktu widzenia nie będzie możliwe. równoważne firmy, które jedynie zorganizowały swój system odszkodowań w inny sposób. Poniższa hipotetyczna ilustracja pokazuje, jak to się może stać. Wyobraź sobie dwie firmy, KapCorp i MerBod, konkurujące w dokładnie tej samej branży. Oba różnią się jedynie strukturą pakietów pracowniczych. KapCorp płaci swoim pracownikom 400 000 w sumie odszkodowania w formie gotówki w ciągu roku. Na początku roku wystawia również, poprzez gwarantowanie, 100 000 opcji na rynku kapitałowym, których nie można wykorzystać przez jeden rok, a także wymaga od swoich pracowników wykorzystania 25 swoich rekompensat na zakup nowo wydanych opcji. Przepływy pieniężne netto do KapCorp wynoszą 300 000 (400 000 w kosztach wynagrodzeń minus 100 000 ze sprzedaży opcji). Podejście MerBods jest tylko trochę inne. Płaci swoim pracownikom 300 000 w gotówce i wydaje im bezpośrednio 100 000 opcji na początku roku (z tym samym rocznym ograniczeniem wykonywania). Z ekonomicznego punktu widzenia te dwie pozycje są identyczne. Każda firma wypłaciła w sumie 400 000 rekompensat, każda z nich wydała 100 000 wartości opcji, a każdy wypływ gotówki netto wynosi 300 000, po tym, jak środki pieniężne otrzymane z emisji opcji odjęto od środków pieniężnych wydatkowanych na rekompensatę. Pracownicy obu firm dysponują tymi samymi 100 000 opcji w ciągu roku, wywołując taką samą motywację, motywację i efekty retencji. Jak uzasadniony jest standard rachunkowości, który pozwala dwóm identycznym ekonomicznie transakcjom na radykalnie odmienną liczbę W przygotowaniu oświadczeń na koniec roku, KapCorp zarezerwuje koszt rekompensaty w wysokości 400 000 i pokaże 100 000 opcji w swoim bilansie na rachunku kapitału własnego. Jeżeli koszt opcji na akcje wystawionych pracownikom nie zostanie ujęty jako koszt, MerBod zarezerwuje koszt rekompensaty w wysokości jedynie 300 000 i nie wykaże żadnych opcji wystawionych w bilansie. Zakładając, że są to identyczne przychody i koszty, będzie to wyglądało tak, jakby zarobki MerBods były o 100 000 wyższe niż w przypadku KapCorps. Wydaje się, że MerBod ma niższą bazę kapitałową niż KapCorp, chociaż wzrost liczby akcji pozostających do spłaty będzie ostatecznie taki sam dla obu spółek, jeśli wszystkie opcje zostaną wykonane. W wyniku niższego kosztu wynagrodzeń i niższej pozycji kapitałowej, skuteczność MerBod przez większość środków analitycznych będzie znacznie lepsza od KapCorps. To zakłócenie powtarza się co roku, gdy obie firmy wybierają różne formy rekompensaty. Jak uzasadniony jest standard rachunkowości, który pozwala dwóm ekonomicznie identycznym transakcjom na osiągnięcie radykalnie odmiennych liczb Fallage 2: Kosztów opcji pracowniczych nie można oszacować Niektórzy przeciwnicy wydawania opcji bronią swojej pozycji na praktycznych, nie koncepcyjnych podstawach. Modele wyceny według opcji mogą działać, jak mówią, jako przewodnik do wyceny opcji znajdujących się w obrocie publicznym. Ale nie są w stanie uchwycić wartości opcji pracowniczych, które są prywatnymi kontraktami pomiędzy spółką a pracownikiem na niepłynne instrumenty, które nie mogą być swobodnie sprzedawane, zamieniane, zastawiane jako zabezpieczenie lub zabezpieczane. Rzeczywiście prawdą jest, że brak płynności instrumentów zmniejszy ich wartość dla posiadacza. Jednak utrata płynności posiadaczy nie ma wpływu na to, ile kosztuje emitent tworzenia instrumentu, chyba że emitent w jakiś sposób skorzysta z braku płynności. A w przypadku opcji na akcje brak płynnego rynku ma niewielki wpływ na ich wartość dla posiadacza. Ogromne piękno modeli wyceny opcji polega na tym, że opierają się one na cechach podstawowych akcji. Właśnie dlatego przyczynili się do niezwykłego rozwoju rynków opcji w ciągu ostatnich 30 lat. Cena opcji Black-Scholes równa się wartości portfela akcji i środków pieniężnych, które są zarządzane dynamicznie w celu odtworzenia wypłat dla tej opcji. Przy całkowicie płynnym inwentarzu inwestor, który nie ma ograniczeń finansowych, mógłby całkowicie zabezpieczyć się przed ryzykiem opcyjnym i wydobyć jego wartość, sprzedając w krótkim czasie portfel zapasów i środków pieniężnych. W takim przypadku obniżenie płynności na wartości opcji byłoby minimalne. Dotyczy to również sytuacji, w których nie ma rynku bezpośredniego do handlu opcją. W związku z tym brak płynności rynku rynków opcji na akcje sam w sobie nie prowadzi do obniżenia wartości opcji na rzecz posiadacza. Banki inwestycyjne, banki komercyjne i firmy ubezpieczeniowe wykroczyły daleko poza podstawowy, 30-letni model Blacka-Scholesa, aby opracować podejście do wyceny wszystkich rodzajów opcji: standardowych. Egzotyczne. Opcje sprzedawane za pośrednictwem pośredników, bez recepty i na giełdach. Opcje związane z wahaniami kursów walut. Opcje wbudowane w złożone papiery wartościowe, takie jak obligacje zamienne, akcje uprzywilejowane lub kredyty wymagalne, takie jak kredyty hipoteczne z opcją przedpłaty lub czapki i stopy stóp procentowych. Rozwinęło się całe podindustry, aby pomóc osobom, firmom i menedżerom rynku pieniężnego kupować i sprzedawać złożone papiery wartościowe. Obecna technologia finansowa z pewnością pozwala firmom na włączenie wszystkich funkcji opcji na akcje dla pracowników do modelu wyceny. Niektóre banki inwestycyjne będą nawet podawać ceny dla kadry kierowniczej, która chce zabezpieczyć lub sprzedać swoje opcje na akcje przed nabyciem uprawnień, o ile zezwoli na to program opcyjny ich spółki. Oczywiście szacunki oparte na formułowaniu lub underwriterach dotyczące kosztów opcji na akcje dla pracowników są mniej precyzyjne niż wypłaty gotówkowe lub dotacje na akcje. Jednak sprawozdania finansowe powinny dążyć do tego, by w przybliżeniu odzwierciedlać rzeczywistość gospodarczą, a nie dokładnie zło. Menedżerowie rutynowo polegają na szacunkach ważnych pozycji kosztowych, takich jak amortyzacja maszyn i urządzeń oraz rezerwy na zobowiązania warunkowe, takie jak przyszłe oczyszczanie środowiska i rozliczenia z pozwów o odpowiedzialność za produkt i inne postępowania sądowe. Na przykład przy obliczaniu kosztów związanych z emeryturami pracowniczymi i innymi świadczeniami emerytalnymi menedżerowie stosują oszacowania aktuarialne przyszłych stóp procentowych, współczynników zatrzymania pracowników, dat emerytalnych pracowników, długowieczności pracowników i ich małżonków oraz eskalacji przyszłych kosztów leczenia. Modele cenowe i rozległe doświadczenie pozwalają oszacować koszt opcji na akcje wydanych w danym okresie z dokładnością porównywalną lub większą niż wiele innych pozycji, które pojawiają się już w zestawieniach dochodów i bilansach spółek. Nie wszystkie obiekcje dotyczące stosowania Blacka-Scholesa i innych modeli wyceny opcji opierają się na trudnościach w oszacowaniu kosztu przyznanych opcji. Na przykład John DeLong, w artykule z czerwca 2002 r. O konkursie Enterprise Enterprise Controversy and New Economy, argumentował, że nawet gdyby wartość została obliczona zgodnie z modelem, obliczenia wymagałyby dostosowania, aby odzwierciedlić wartość dla pracownika. Ma tylko połowę racji. Wypłacając pracownikom własne akcje lub opcje, przedsiębiorstwo zmusza je do posiadania wysoce niezdywersyfikowanych portfeli finansowych, co dodatkowo zwiększa dodatkowo inwestycja własnego kapitału ludzkiego w spółkę. Ponieważ prawie wszystkie osoby są niechętne do podejmowania ryzyka, możemy oczekiwać, że pracownicy będą mieli znacznie mniejszą wartość na swoim pakiecie opcji na akcje niż inni, lepiej zdywersyfikowani inwestorzy. Oszacowania wielkości tego pracownika wiążą się z kosztem zdyskontowanego nośnika dyskontowego, ponieważ jest on czasami nazywany od 20 do 50, w zależności od zmienności podstawowego kapitału i stopnia dywersyfikacji portfela pracowników. Istnienie tego "deadweight cost" jest czasem wykorzystywane do uzasadnienia widocznej ogromnej skali wynagrodzenia opcyjnego kierowanego do najwyższych kierownictwa. Firma, która na przykład chce nagrodzić swojego prezesa 1 milionem opcji o wartości 1000 na rynku, może (być może perwersyjnie) uzasadnić wydanie 2000 zamiast 1000 opcji, ponieważ z perspektywy dyrektorów generalnych warianty są warte tylko po 500 sztuk. (Zwracamy uwagę, że to uzasadnienie potwierdza nasz wcześniejszy punkt, że opcje są substytutem gotówki.) Ale chociaż rozważenie, w jakim stopniu kompensacja w oparciu o kapitał własny (np. Opcje) powinna uwzględniać pakiet płac dla kadry zarządzającej, z pewnością nie jest rozsądne, aby pozwolić na to, że ciężar kosztów wpływa na sposób, w jaki firmy rejestrują koszty pakietów. Sprawozdanie finansowe odzwierciedla ekonomiczną perspektywę firmy, a nie podmiotów (w tym pracowników), z którymi dokonuje transakcji. Kiedy firma sprzedaje produkt klientowi, na przykład, nie musi weryfikować, co produkt jest wart tej osobie. Oblicza oczekiwaną wypłatę gotówki w transakcji jako przychód. Podobnie, gdy firma kupuje produkt lub usługę od dostawcy, nie bada, czy zapłacona cena była większa lub niższa niż koszt dostawcy lub jaki dostawca mógł otrzymać, gdyby sprzedał produkt lub usługę w innym miejscu. Firma rejestruje cenę zakupu jako ekwiwalent pieniężny lub gotówkowy, który został poświęcony w celu nabycia towaru lub usługi. Załóżmy, że producent odzieży ma zbudować centrum fitness dla swoich pracowników. Firma nie zrobiłaby tego, aby konkurować z klubami fitness. Zbuduje centrum, aby generować wyższe dochody ze zwiększonej produktywności i kreatywności zdrowszych, szczęśliwszych pracowników oraz w celu zmniejszenia kosztów wynikających z rotacji pracowników i chorób. Koszt dla firmy to oczywiście koszt budowy i utrzymania obiektu, a nie wartość, jaką mogą w nim umieścić poszczególni pracownicy. Koszt centrum fitness jest rejestrowany jako koszt okresowy, luźno dopasowany do oczekiwanego wzrostu przychodów i redukcji kosztów związanych z pracownikami. Jedyne rozsądne uzasadnienie, jakie widzieliśmy w odniesieniu do kalkulacji opcji wykonawczych poniżej ich wartości rynkowej, wynika z obserwacji, że wiele opcji przepada w momencie, gdy pracownicy odchodzą lub są wykonywane zbyt wcześnie z powodu awersji do ryzyka ze strony pracowników. W takich przypadkach dotychczasowe udziały w kapitale zakładowym są rozrzedzane w mniejszym stopniu niż w innym przypadku lub w ogóle, co w konsekwencji zmniejsza koszty wynagrodzeń spółki. Chociaż zgadzamy się z podstawową logiką tego argumentu, wpływ przepadku i wczesnego wykonania na wartości teoretyczne mogą być mocno przesadzone. (Patrz Prawdziwy wpływ przepadku i wczesnego ćwiczenia na końcu tego artykułu). Prawdziwy wpływ przepadku i wczesnego ćwiczenia W przeciwieństwie do wynagrodzenia gotówkowego, opcje na akcje nie mogą zostać przeniesione z osoby, której zostały przyznane, na kogokolwiek innego. Nieprzeniesienie niesie ze sobą dwa efekty, które sprawiają, że opcje pracownicze są mniej wartościowe niż konwencjonalne opcje sprzedawane na rynku. Po pierwsze, pracownicy tracą swoje opcje, jeśli opuszczą firmę przed nabyciem opcji. Po drugie, pracownicy mają tendencję do zmniejszania swojego ryzyka poprzez korzystanie z nabytych opcji na akcje dużo wcześniej niż dobrze zdywersyfikowany inwestor, co zmniejszyłoby potencjalne znacznie wyższe zyski, gdyby posiadali opcje dojrzałości. Pracownicy posiadający opcje, które znajdują się w pieniądzu, skorzystają z nich również po zakończeniu pracy, ponieważ większość firm wymaga od pracowników wykorzystania lub utraty opcji przy wyjeździe. W obu przypadkach wpływ ekonomiczny na spółkę wydawania opcji jest ograniczony, ponieważ wartość i relatywna wielkość istniejących udziałów udziałowców są zmniejszone w mniejszym stopniu, niż mogliby być lub wcale. Biorąc pod uwagę rosnące prawdopodobieństwo, że firmy będą zmuszone do wydatkowania opcji na akcje, niektórzy przeciwnicy walczą z działaniami na rzecz tylnych strażników, próbując przekonać standardowe podmioty, by znacznie obniżyły raportowany koszt tych opcji, dyskontując ich wartość z tej mierzonej przez modele finansowe, aby odzwierciedlić prawdopodobieństwo przepadku i wczesnego wykonania. Obecne propozycje przedstawione przez te osoby FASB i RMSR pozwolą firmom oszacować procent opcji przepadających w okresie nabywania uprawnień i zmniejszyć koszt dotacji na opcje o tę kwotę. Ponadto, zamiast wykorzystywać datę wygaśnięcia dla okresu ważności opcji w modelu wyceny opcji, propozycje mają na celu umożliwienie spółkom wykorzystania oczekiwanego okresu użytkowania w celu odzwierciedlenia prawdopodobieństwa wczesnego wykonania. Korzystanie z oczekiwanego okresu użytkowania (który firmy mogą szacować na poziomie zbliżonym do okresu nabywania uprawnień, powiedzmy cztery lata) zamiast okresu umownego, powiedzmy dziesięć lat, znacznie zmniejszyłoby szacowany koszt opcji. Należy wprowadzić pewne dostosowania w odniesieniu do przepadku i wczesnego wykonania. Jednak proponowana metoda znacząco zawyża redukcję kosztów, ponieważ pomija okoliczności, w których opcje najprawdopodobniej zostaną utracone lub wykonane wcześniej. Uwzględniając te okoliczności, redukcja kosztów opcji pracowniczych prawdopodobnie będzie znacznie mniejsza. Po pierwsze, rozważ przepadek. Stosowanie płaskiej stawki za przepadek w oparciu o historyczny lub przyszły obrót pracownika jest ważne tylko wtedy, gdy przepadek jest zdarzeniem losowym, takim jak loteria, niezależnie od ceny akcji. W rzeczywistości jednak prawdopodobieństwo przepadku jest negatywnie związane z wartością przepadniętych opcji, a więc z samą ceną akcji. Ludzie częściej opuszczają firmę i tracą opcje, gdy cena akcji spadła, a opcje są niewiele warte. Jeśli jednak firma dobrze sobie poradziła, a cena akcji znacznie wzrosła od czasu przyznania, opcje staną się znacznie bardziej wartościowe, a pracownicy będą znacznie rzadziej odchodzić. Jeśli rotacja pracowników i przepadki są bardziej prawdopodobne, gdy opcje są najmniej wartościowe, wówczas niewielki z łącznych kosztów opcji w dniu przyznania jest zmniejszony z powodu prawdopodobieństwa przepadku. Argument dotyczący wczesnego ćwiczenia jest podobny. To zależy również od przyszłej ceny akcji. Pracownicy będą starali się wcześniej ćwiczyć, jeśli większość ich majątku jest związana z firmą, muszą się dywersyfikować i nie mają innego sposobu na zmniejszenie ryzyka związanego z ceną akcji spółki. Kierownictwo wyższego szczebla, jednak z największymi pakietami opcji, jest mało prawdopodobne, aby wykonać wcześnie i zniszczyć wartość opcji, gdy cena akcji znacznie wzrosła. Często posiadają nieograniczone zapasy, które mogą sprzedać jako skuteczniejszy sposób na zmniejszenie narażenia na ryzyko. Albo mają wystarczająco dużo, by zawrzeć kontrakt z bankiem inwestycyjnym, aby zabezpieczyć pozycje opcji bez ćwiczeń przedwcześnie. Podobnie jak w przypadku opcji przepadku, obliczenie oczekiwanej opcji opcji bez względu na wielkość udziałów w przedsiębiorstwach, które pracują wcześniej, lub na ich zdolność do zabezpieczenia się za pomocą innych środków, znacznie zaniża koszt przyznanych opcji. Modele wyceny opcji mogą być modyfikowane w celu uwzględnienia wpływu cen akcji i wielkości opcji pracowniczych oraz zasobów akcji na prawdopodobieństwo przepadku i wczesne wykonanie. (Patrz na przykład artykuł Mark Rubinstein w jesiennym artykule z 1995 r. W sprawie wyceny księgowej papierów wartościowych dla pracowników). Rzeczywiste rozmiary tych korekt muszą być oparte na konkretnych danych firmy, takich jak wzrost wartości akcji i dystrybucja akcji. dotacje na opcje dla pracowników. Korekty, odpowiednio ocenione, mogą okazać się znacznie mniejsze niż wynikałoby to z proponowanych obliczeń (podobno zatwierdzonych przez FASB i RMSR). Rzeczywiście, w przypadku niektórych firm, obliczenia, które pomijają przepadki i wczesne wykonywanie w ogóle, mogą zbliżyć się do rzeczywistych kosztów opcji, niż te, które całkowicie ignorują czynniki, które wpływają na przepadek pracowników i decyzje dotyczące wczesnego wykonania. Błąd 3: Koszty opcji są już odpowiednio ujawniane Kolejnym argumentem w obronie istniejącego podejścia jest to, że firmy już ujawniają informacje o kosztach opcji w przypisach do sprawozdań finansowych. Inwestorzy i analitycy, którzy chcą skorygować rachunki zysków i strat za koszty opcji, mają zatem łatwo dostępne dane. Uważamy ten argument za trudny do przełknięcia. Jak zauważyliśmy, podstawową zasadą rachunkowości jest to, że rachunek zysków i strat i bilans powinny przedstawiać spółki stanowiące podstawę ekonomii. Pozycjonowanie pozycji o tak dużym znaczeniu ekonomicznym, jak przydziały opcji pracowniczych do przypisów, systematycznie zniekształciłoby te raporty. Ale nawet jeśli zaakceptowalibyśmy zasadę, że ujawnienie przypisu jest wystarczające, w rzeczywistości uznalibyśmy to za zły substytut rozpoznania wydatków bezpośrednio na pierwotnych stwierdzeniach. Na początek analitycy inwestycyjni, prawnicy i regulatorzy korzystają obecnie z elektronicznych baz danych do obliczania wskaźników rentowności na podstawie liczb w skontrolowanych sprawozdaniach wyników spółek i bilansach. Analityk działający na podstawie pojedynczej firmy, a nawet niewielkiej grupy firm, mógł dokonać korekty w odniesieniu do informacji ujawnionych w przypisach. But that would be difficult and costly to do for a large group of companies that had put different sorts of data in various nonstandard formats into footnotes. Clearly, it is much easier to compare companies on a level playing field, where all compensation expenses have been incorporated into the income numbers. Whats more, numbers divulged in footnotes can be less reliable than those disclosed in the primary financial statements. For one thing, executives and auditors typically review supplementary footnotes last and devote less time to them than they do to the numbers in the primary statements. As just one example, the footnote in eBays FY 2000 annual report reveals a weighted average grant-date fair value of options granted during 1999 of 105.03 for a year in which the weighted average exercise price of shares granted was 64.59. Just how the value of options granted can be 63 more than the value of the underlying stock is not obvious. In FY 2000, the same effect was reported: a fair value of options granted of 103.79 with an average exercise price of 62.69. Apparently, this error was finally detected, since the FY 2001 report retroactively adjusted the 1999 and 2000 average grant-date fair values to 40.45 and 41.40, respectively. We believe executives and auditors will exert greater diligence and care in obtaining reliable estimates of the cost of stock options if these figures are included in companies income statements than they currently do for footnote disclosure. Our colleague William Sahlman in his December 2002 HBR article, Expensing Options Solves Nothing, has expressed concern that the wealth of useful information contained in the footnotes about the stock options granted would be lost if options were expensed. But surely recognizing the cost of options in the income statement does not preclude continuing to provide a footnote that explains the underlying distribution of grants and the methodology and parameter inputs used to calculate the cost of the stock options. Some critics of stock option expensing argue, as venture capitalist John Doerr and FedEx CEO Frederick Smith did in an April 5, 2002, New York Times column, that if expensing were required, the impact of options would be counted twice in the earnings per share: first as a potential dilution of the earnings, by increasing the shares outstanding, and second as a charge against reported earnings. The result would be inaccurate and misleading earnings per share. We have several difficulties with this argument. First, option costs only enter into a (GAAP-based) diluted earnings-per-share calculation when the current market price exceeds the option exercise price. Thus, fully diluted EPS numbers still ignore all the costs of options that are nearly in the money or could become in the money if the stock price increased significantly in the near term. Second, relegating the determination of the economic impact of stock option grants solely to an EPS calculation greatly distorts the measurement of reported income, would not be adjusted to reflect the economic impact of option costs. These measures are more significant summaries of the change in economic value of a company than the prorated distribution of this income to individual shareholders revealed in the EPS measure. This becomes eminently clear when taken to its logical absurdity: Suppose companies were to compensate all their suppliersof materials, labor, energy, and purchased serviceswith stock options rather than with cash and avoid all expense recognition in their income statement. Their income and their profitability measures would all be so grossly inflated as to be useless for analytic purposes only the EPS number would pick up any economic effect from the option grants. Our biggest objection to this spurious claim, however, is that even a calculation of fully diluted EPS does not fully reflect the economic impact of stock option grants. The following hypothetical example illustrates the problems, though for purposes of simplicity we will use grants of shares instead of options. The reasoning is exactly the same for both cases. Lets say that each of our two hypothetical companies, KapCorp and MerBod, has 8,000 shares outstanding, no debt, and annual revenue this year of 100,000. KapCorp decides to pay its employees and suppliers 90,000 in cash and has no other expenses. MerBod, however, compensates its employees and suppliers with 80,000 in cash and 2,000 shares of stock, at an average market price of 5 per share. The cost to each company is the same: 90,000. But their net income and EPS numbers are very different. KapCorps net income before taxes is 10,000, or 1.25 per share. By contrast, MerBods reported net income (which ignores the cost of the equity granted to employees and suppliers) is 20,000, and its EPS is 2.00 (which takes into account the new shares issued). Of course, the two companies now have different cash balances and numbers of shares outstanding with a claim on them. But KapCorp can eliminate that discrepancy by issuing 2,000 shares of stock in the market during the year at an average selling price of 5 per share. Now both companies have closing cash balances of 20,000 and 10,000 shares outstanding. Under current accounting rules, however, this transaction only exacerbates the gap between the EPS numbers. KapCorps reported income remains 10,000, since the additional 10,000 value gained from the sale of the shares is not reported in net income, but its EPS denominator has increased from 8,000 to 10,000. Consequently, KapCorp now reports an EPS of 1.00 to MerBods 2.00, even though their economic positions are identical: 10,000 shares outstanding and increased cash balances of 20,000. The people claiming that options expensing creates a double-counting problem are themselves creating a smoke screen to hide the income-distorting effects of stock option grants. The people claiming that options expensing creates a double-counting problem are themselves creating a smoke screen to hide the income-distorting effects of stock option grants. Indeed, if we say that the fully diluted EPS figure is the right way to disclose the impact of share options, then we should immediately change the current accounting rules for situations when companies issue common stock, convertible preferred stock, or convertible bonds to pay for services or assets. At present, when these transactions occur, the cost is measured by the fair market value of the consideration involved. Why should options be treated differently Fallacy 4: Expensing Stock Options Will Hurt Young Businesses Opponents of expensing options also claim that doing so will be a hardship for entrepreneurial high-tech firms that do not have the cash to attract and retain the engineers and executives who translate entrepreneurial ideas into profitable, long-term growth. This argument is flawed on a number of levels. For a start, the people who claim that option expensing will harm entrepreneurial incentives are often the same people who claim that current disclosure is adequate for communicating the economics of stock option grants. The two positions are clearly contradictory. If current disclosure is sufficient, then moving the cost from a footnote to the balance sheet and income statement will have no market effect. But to argue that proper costing of stock options would have a significant adverse impact on companies that make extensive use of them is to admit that the economics of stock options, as currently disclosed in footnotes, are not fully reflected in companies market prices. More seriously, however, the claim simply ignores the fact that a lack of cash need not be a barrier to compensating executives. Rather than issuing options directly to employees, companies can always issue them to underwriters and then pay their employees out of the money received for those options. Considering that the market systematically puts a higher value on options than employees do, companies are likely to end up with more cash from the sale of externally issued options (which carry with them no deadweight costs) than they would by granting options to employees in lieu of higher salaries. Even privately held companies that raise funds through angel and venture capital investors can take this approach. The same procedures used to place a value on a privately held company can be used to estimate the value of its options, enabling external investors to provide cash for options about as readily as they provide cash for stock. Thats not to say, of course, that entrepreneurs should never get option grants. Venture capital investors will always want employees to be compensated with some stock options in lieu of cash to be assured that the employees have some skin in the game and so are more likely to be honest when they tout their companys prospects to providers of new capital. But that does not preclude also raising cash by selling options externally to pay a large part of the cash compensation to employees. We certainly recognize the vitality and wealth that entrepreneurial ventures, particularly those in the high-tech sector, bring to the U. S. economy. A strong case can be made for creating public policies that actively assist these companies in their early stages, or even in their more established stages. The nation should definitely consider a regulation that makes entrepreneurial, job-creating companies healthier and more competitive by changing something as simple as an accounting journal entry. But we have to question the effectiveness of the current rule, which essentially makes the benefits from a deliberate accounting distortion proportional to companies use of one particular form of employee compensation. After all, some entrepreneurial, job-creating companies might benefit from picking other forms of incentive compensation that arguably do a better job of aligning executive and shareholder interests than conventional stock options do. Indexed or performance options, for example, ensure that management is not rewarded just for being in the right place at the right time or penalized just for being in the wrong place at the wrong time. A strong case can also be made for the superiority of properly designed restricted stock grants and deferred cash payments. Yet current accounting standards require that these, and virtually all other compensation alternatives, be expensed. Are companies that choose those alternatives any less deserving of an accounting subsidy than Microsoft, which, having granted 300 million options in 2001 alone, is by far the largest issuer of stock options A less distorting approach for delivering an accounting subsidy to entrepreneurial ventures would simply be to allow them to defer some percentage of their total employee compensation for some number of years, which could be indefinitelyjust as companies granting stock options do now. That way, companies could get the supposed accounting benefits from not having to report a portion of their compensation costs no matter what form that compensation might take. What Will Expensing Involve Although the economic arguments in favor of reporting stock option grants on the principal financial statements seem to us to be overwhelming, we do recognize that expensing poses challenges. For a start, the benefits accruing to the company from issuing stock options occur in future periods, in the form of increased cash flows generated by its option motivated and retained employees. The fundamental matching principle of accounting requires that the costs of generating those higher revenues be recognized at the same time the revenues are recorded. This is why companies match the cost of multiperiod assets such as plant and equipment with the revenues these assets produce over their economic lives. In some cases, the match can be based on estimates of the future cash flows. In expensing capitalized software-development costs, for instance, managers match the costs against a predicted pattern of benefits accrued from selling the software. In the case of options, however, managers would have to estimate an equivalent pattern of benefits arising from their own decisions and activities. That would likely introduce significant measurement error and provide opportunities for managers to bias their estimates. We therefore believe that using a standard straight-line amortization formula will reduce measurement error and management bias despite some loss of accuracy. The obvious period for the amortization is the useful economic life of the granted option, probably best measured by the vesting period. Thus, for an option vesting in four years, 148 of the cost of the option would be expensed through the income statement in each month until the option vests. This would treat employee option compensation costs the same way the costs of plant and equipment or inventory are treated when they are acquired through equity instruments, such as in an acquisition. In addition to being reported on the income statement, the option grant should also appear on the balance sheet. In our opinion, the cost of options issued represents an increase in shareholders equity at the time of grant and should be reported as paid-in capital. Some experts argue that stock options are more like contingent liability than equity transactions since their ultimate cost to the company cannot be determined until employees either exercise or forfeit their options. This argument, of course, ignores the considerable economic value the company has sacrificed at time of grant. Whats more, a contingent liability is usually recognized as an expense when it is possible to estimate its value and the liability is likely to be incurred. At time of grant, both these conditions are met. The value transfer is not just probable it is certain. The company has granted employees an equity security that could have been issued to investors and suppliers who would have given cash, goods, and services in return. The amount sacrificed can also be estimated, using option-pricing models or independent estimates from investment banks. There has to be, of course, an offsetting entry on the asset side of the balance sheet. FASB, in its exposure draft on stock option accounting in 1994, proposed that at time of grant an asset called prepaid compensation expense be recognized, a recommendation we endorse. FASB, however, subsequently retracted its proposal in the face of criticism that since employees can quit at any time, treating their deferred compensation as an asset would violate the principle that a company must always have legal control over the assets it reports. We feel that FASB capitulated too easily to this argument. The firm does have an asset because of the option grantpresumably a loyal, motivated employee. Even though the firm does not control the asset in a legal sense, it does capture the benefits. FASBs concession on this issue subverted substance to form. Finally, there is the issue of whether to allow companies to revise the income number theyve reported after the grants have been issued. Some commentators argue that any recorded stock option compensation expense should be reversed if employees forfeit the options by leaving the company before vesting or if their options expire unexercised. But if companies were to mark compensation expense downward when employees forfeit their options, should they not also mark it up when the share price rises, thereby increasing the market value of the options Clearly, this can get complicated, and it comes as no surprise that neither FASB nor IASB recommends any kind of postgrant accounting revisions, since that would open up the question of whether to use mark-to-market accounting for all types of assets and liabilities, not just share options. At this time, we dont have strong feelings about whether the benefits from mark-to-market accounting for stock options exceed the costs. But we would point out that people who object to estimating the cost of options granted at time of issue should be even less enthusiastic about reestimating their options cost each quarter. We recognize that options are a powerful incentive, and we believe that all companies should consider them in deciding how to attract and retain talent and align the interests of managers and owners. But we also believe that failing to record a transaction that creates such powerful effects is economically indefensible and encourages companies to favor options over alternative compensation methods. It is not the proper role of accounting standards to distort executive and employee compensation by subsidizing one form of compensation relative to all others. Companies should choose compensation methods according to their economic benefitsnot the way they are reported. It is not the proper role of accounting standards to distort executive and employee compensation by subsidizing one form of compensation relative to all others. A version of this article appeared in the March 2003 issue of Harvard Business Review .